國家節(jié)能減排的政策正推廣得如火如荼，節(jié)能企業(yè)眼看就要步入一個大展宏圖的黃金時期。然而縱觀國內(nèi)市場，EMC事業(yè)仍舊發(fā)展低于預期，節(jié)能概念尚未得到普遍企業(yè)認同。究竟是什么原因?qū)е麓笥邪l(fā)展空間的合同能源管理模式陷入尷尬的瓶頸位置？為什么在國外蓬勃發(fā)展的EMC來到中國變得步履蹣跚？帶著這些問題，中國照明網(wǎng)特地采訪了三基歐能的李國強總經(jīng)理，請他以一個資深業(yè)界人士的角度剖析了合同能源管理在中國的曲折發(fā)展歷程。 
    國際節(jié)能環(huán)保網(wǎng)：請李總簡單談談EMC的歷史和特征，還有三基歐能現(xiàn)在推行的EMC模式。
    李總：“合同能源管理”（EMC）這一節(jié)能投資的新機制、新模式是在上世紀70年代發(fā)生“世界能源危機”時發(fā)軔于北美，80年代盛行于歐陸，引入我國已愈十年。EMC模式產(chǎn)生的初衷是為了讓用戶規(guī)避在節(jié)能改造中的技術選型風險和成本投入風險。在節(jié)能改造中，情形往往是用戶有節(jié)能降耗的意愿，但受制于跨行業(yè)的認知局限，不了解為數(shù)眾多的節(jié)能技術或產(chǎn)品的適用性，很難選準適合自身需求特點的節(jié)能技術或產(chǎn)品，這就產(chǎn)生了技術選型風險。
    如果用戶按照自身對節(jié)能技術或產(chǎn)品的有限認知進行節(jié)能改造投入，是否能夠如愿得到預期的節(jié)能效益，存在太多變數(shù)，這就是成本投入風險。用戶經(jīng)過多次事倍功半的嘗試，其結(jié)果還是四顧茫然，無所適從。于是按照“需求拉動供應”的市場經(jīng)濟法則，專業(yè)從事節(jié)能改造的能源管理公司（Energy Management Company 簡稱EMCo）和EMC模式就應運而生。
    EMCo憑藉自身對節(jié)能技術和產(chǎn)品的全面了解，參照BOT模式，雙方簽約按照“節(jié)能設備投入—項目管理維護—節(jié)能設備和節(jié)能效益無償轉(zhuǎn)讓”的流程，為用戶承擔節(jié)能改造的前期投入風險，通過分享節(jié)能效益來實現(xiàn)投入回報，這就是EMC模式。按照EMC模式，用戶實現(xiàn)了零投入、零風險，所要付出的僅是節(jié)能改造后已實現(xiàn)的節(jié)能效益的分享，是原先必須支付成本的部分轉(zhuǎn)讓。
    現(xiàn)在三基歐能有以下幾種合同能源管理的商務模式：
    1、節(jié)能效益支付型： 用戶委托EMC實施節(jié)能改造工程，先期支付一定比例預付款，余額由節(jié)能效益全額支付。
    2、節(jié)能量保證型：將節(jié)能改造工程產(chǎn)生的節(jié)能量作為EMCo的承諾列入能源管理合同，工程投入由EMC和用戶共同承擔，工程竣工后經(jīng)有關部門檢測達到合同所約定的節(jié)能量使，用戶隨即支付節(jié)能改造工程的余款。
    3、節(jié)能效益分享型：節(jié)能改造的前期投入由EMC支付，在合同期內(nèi)，EMC獲取節(jié)能改造后帶來的節(jié)能降耗收益，合同期滿后，節(jié)能施及節(jié)能降耗收益全部歸用戶所有。
    4、能源費用長期托管型： 用戶全部能源費用交由EMC管理，節(jié)能設備長期的管理、維護、更新、改造再投入均由EMC承擔，用戶零投資。EMC與用戶長期合作，節(jié)能改造工程所帶來的收益由EMC公司與用戶按比例長期享用。
    EMC的上述經(jīng)營方式就是“合同能源管理”，與用戶簽訂的上述契約關系被稱之為能源管理合同。從 EMC的經(jīng)營方式可以看出其它的特點：EMC不是一般意義上的推銷產(chǎn)品、設備或技術，而是銷售節(jié)能項目。由于EMC向用戶承諾和保證節(jié)能量，因此實際上EMC為用戶承擔了節(jié)能項目的風險。EMC實施節(jié)能項目的成敗關鍵在于對項目風險的節(jié)能分析和管理。 
    國際節(jié)能環(huán)保網(wǎng)：你怎么看中國現(xiàn)在的節(jié)能市場？
    李總：EMC模式在很大程度上拓平了節(jié)能推廣中的非市場因素障礙，實現(xiàn)了參與各方的多贏格局，確實是行之有效的節(jié)能投資新機制、新模式，在市場機制健全的歐美得到迅速推廣，成為節(jié)能投資的主流模式。但在尚處于經(jīng)濟轉(zhuǎn)型中的國內(nèi)，EMC模式推廣卻遇到了難以預見的種種暗礁，十年來蹣跚而行，舉步維艱。究其原因既有體制上的滯后，也有認識上的差異。其狀況正如那篇綜合報道的題目所言：合同能源管理——看上去很美。 
    國際節(jié)能環(huán)保網(wǎng)：當下我國的EMC模式推廣障礙集中表現(xiàn)在哪里？請結(jié)合三基歐能的工程實例談談。
    李總：舉例說來，上海三基歐能照明科技有限公司以自主創(chuàng)新精神，獨立研發(fā)的上海市節(jié)能產(chǎn)品——T6節(jié)能環(huán)保熒光燈，以其優(yōu)異的節(jié)能效果和出色的光源品質(zhì)，著力精耕于照明節(jié)能改造領域已有多年。T6熒光燈的產(chǎn)品技術經(jīng)中科院上�？萍疾樾伦稍冎行牡目萍甲稍儾樾�，結(jié)論是“項目具有創(chuàng)新性，達到國內(nèi)領先、國際先進水平�！� 
    在T6熒光燈的推廣過程中，也確實遇到了用戶對技術風險和投入風險顧慮的情形。而EMC模式的發(fā)軔初衷正是要打消節(jié)能產(chǎn)品用戶的此種顧慮。 當三基歐能提議按照EMC模式進行商務合作，是可以在很大程度上消除用戶的顧慮，由此推進了節(jié)能改造項目的合作。如采用節(jié)能效益分享型的有：浦東新區(qū)元培學校項目、上海華日服裝有限公司項目等，更多的項目是采用了EMC的簡易模式——節(jié)能量保證型，如虹橋國際機場項目、上海龍之夢購物中心項目、上海八萬人體育場項目、復旦大學附屬兒科醫(yī)院項目、富豪環(huán)球東亞酒店項目等。 
    但上述成功合作的項目僅占T6熒光燈推廣項目中的一成而已，更多EMC項目卻擱淺了，要么轉(zhuǎn)而采用直接購買產(chǎn)品的方式，要么就遲遲沒有下文，還有些項目初期合作成功后又半途變卦的。其原因有如下幾種：
    1、財務體制原因。如上海軌道交通的車站照明基本上是采用傳統(tǒng)電感式T8熒光燈，這類光源正是T6熒光燈的節(jié)能改造對象，項目評估也表明有著極佳的技術經(jīng)濟評價。但是采用收支兩條線的財務體制卻無法應用EMC模式，將節(jié)能效益作為節(jié)能改造投入的補償支出�？粗�如此巨量的高耗能光源無法改造，只能徒嘆奈何。類似項目還有的采用入駐用戶分表制的商務樓，此類項目數(shù)量浩大。此類商務樓的照明裝置的所有權和使用權是分離的，依據(jù)分立電表承擔照明費用的入駐用戶無權改動，作為租戶也無意改動照明裝置，而擁有照明裝置所有權的業(yè)主方因節(jié)能效益與己無關而缺乏改造的動力，EMC模式的雙贏機制在此失效了。如何理順體制，讓EMC模式有用武之地，還需要政府協(xié)調(diào)有關部門對此進行調(diào)整梳理。 
    2、融資成本原因。EMC模式對節(jié)能用戶而言是工程初期的低投入或零投入，這樣就需要能源管理公司（EMCo）墊付照明裝置的投入成本。EMCo畢竟不是金融企業(yè)，其自身的墊資能力是有限的，于是項目貸款或項目融資就不可避免。但照明節(jié)能改造通常是項目多且散，融資額同其他大型節(jié)能項目相比明顯偏小，而貸款或融資的操作成本卻同其他項目等同。由此借貸雙方中的借方是不屑一顧，而貸方卻難以承受。針對照明節(jié)能改造項目融資，如何建立起小額融資的便捷通道，是需要認真探討的課題。 
    3、履約誠信原因。按照EMC模式合作是按下葫蘆浮起瓢，節(jié)能用戶的顧慮是打消了，但EMCo或融資方的顧慮卻產(chǎn)生了，節(jié)能用戶在獲得節(jié)能收益后能否誠信履約按期支付節(jié)能收益，真是成了問題。于是融資方的對節(jié)能用戶的資信調(diào)查評估成為不可或缺的程序，其實花費大量人力成本和時間成本進行資信調(diào)查評估，也未必能夠有效地防止違約或毀約。 對于這個問題，建立銀行監(jiān)管賬戶可能是個解決思路，但現(xiàn)行的監(jiān)管賬戶的設立和操作成本過高。能否設立專門適用于EMC的銀行監(jiān)管賬戶，是需要管理層關注和支持的。
    4、資本時間價值的認識。通過EMC模式進行節(jié)能改造，規(guī)避了風險，減緩了現(xiàn)金流的壓力，將一次性的風險投入變?yōu)槭婢徠椒�(wěn)的效益分享，但分享總額會高于一次性投入額。長期多次的分享，其總額高于一次性投入額是商業(yè)常識，正如購房按揭一樣，是由于風險承擔和資本的時間價值的合理要求，也符合“收益與風險成正比”的市場經(jīng)濟原則。但很多企業(yè)的管理者既沒有認識到節(jié)能效益的實質(zhì)，是對其因用能設備選型不合理而產(chǎn)生的沉沒成本的挽回。而節(jié)能效益的分享是對挽回的沉沒成本的部分轉(zhuǎn)移支付，說白了，你所付出的原本就不是你的錢。這些管理者對資本的時間價值的認識也是不足的，甚至不承認資本的時間價值，對于EMC模式的分享總額高于一次性投入額總是不以為然，只愿意接受兩者相等或略高的分享總額。這種不符合市場經(jīng)濟原理的要求是任何投資方都不會接受的，于是結(jié)果不是好事多磨，就成了一拍兩散。三基歐能在吉林化纖項目上作了大量的前期投入，最終還是因上述原因無法達成共識，只能放棄。 
    由于上述原因還會蛻化為一些另類案例，如華日服裝項目，按照EMC模式的效益分享型實施節(jié)能改造，三基歐能作為投入方兼能源管理方，華日服裝為零投入。改造后節(jié)能效益明顯，起先華日也樂意按期分享效益。但一年后華日提出變約，要求按照購銷價一次性買斷。三基歐能退忍成全。但EMC模式卻行經(jīng)半途、嘎然而止。綜上所述，EMC模式在國內(nèi)舉步維艱是受制于多種原因，上述原因僅是其中的一部分，而這些掣肘因素的克服，是EMC模式能夠在國內(nèi)推廣的必要條件。
    國際節(jié)能環(huán)保網(wǎng)：從08年四月《中華人民共和國節(jié)約能源法》的出臺，到現(xiàn)在大張旗鼓的節(jié)能減排計劃，政府對節(jié)能事業(yè)的支持顯而易見，對此你又是怎樣看的？
    李總：三基歐能認為在當前全球危機沖擊下，企業(yè)用戶對節(jié)能降耗有著更迫切的需求。因為只有通過控制運營成本，企業(yè)才有更強的競爭力。當然，處于當前危機中的許多企業(yè)的現(xiàn)金流吃緊，對資金投入會產(chǎn)生一定的影響。這樣就更需要通過EMC來減緩投入壓力。三基歐能也將通過優(yōu)化三基歐能產(chǎn)品的成本結(jié)構(gòu)，在保證產(chǎn)品性能和質(zhì)量的前提下，為用戶更優(yōu)惠的產(chǎn)品價格和服務質(zhì)量，縮短用戶的節(jié)能改造投入回報期，使得EMC更有用武之地。三基歐能相信在政府的節(jié)能減排及相應政策的支持下，通過管理層和企業(yè)的共同努力、深入改革，完善EMC運行所必須的配套措施，打通上述的運行瓶頸，EMC模式終將大行其道，打開節(jié)能減排的全新局面。
    李國強先生簡歷

               上海三基歐能照明科技有限公司創(chuàng)始人、執(zhí)行董事、研發(fā)及技術負責人、總工程師李國強先生

    上海市標準化協(xié)會照明及電子技術專業(yè)委員會專家成員；上海市合同能源管理專業(yè)委員會理事、上海綠色照明專業(yè)組副組長、上海市科技成果轉(zhuǎn)化促進會節(jié)能顧問�！凹毠軓焦�(jié)能直管熒光燈管”發(fā)明專利設計人；“帶汞齊固定裝置的熒光燈管”、 “帶鋁制燈頭的T6細管徑熒光燈管”、“帶有高功率因素鎮(zhèn)流器的熒光燈具”三項實用新型專利設計人。
    李國強同志主要經(jīng)歷：
    1983年畢業(yè)于華東化工學院自動化控制及電子工程系化工自動化及儀表專業(yè)。
    1984年進入上海市液壓泵廠技術員；
    1991年常熟市宏大電光源廠開發(fā)部經(jīng)理 主管一體化電子節(jié)能燈研發(fā)；
    1995年上海利萬家照明電器廠法人代表 主管產(chǎn)品研發(fā)
    1999年上海宏彤燈飾有限公司總經(jīng)理、總工程師。
    2000年作為上海輕工進出口有限公司外聘電器設備專家赴德國參加大宗電器設備的選型及技術支持
    2001年作為專業(yè)資深顧問赴西班牙參加照明燈飾學術交流會
    2005年創(chuàng)立上海三基歐能照明科技有限公司，任執(zhí)行董事，總工程師，主管產(chǎn)品、技術、研發(fā)。 

　　主要成績：
　　2004年12月22日，因在節(jié)能產(chǎn)品的開發(fā)、生產(chǎn)、評審及推廣應用方面成績卓著獲“上海市節(jié)能產(chǎn)品評審委員會”頒發(fā)的銀章表彰
　　2006年主持并起草了《T6雙端三基色熒光燈管》企業(yè)標準Q/SNMW1-2006
　　2006年5月26日，設計了“細管徑節(jié)能直管熒光燈管”發(fā)明專利，公告中
　　2007年10月17日，設計了“帶汞齊固定裝置的熒光燈管”實用新型專利，已獲證書。
　　2007年10月10日  設計了“帶鋁制燈頭的T6細管徑熒光燈管”實用新型專利，已獲證書
　　2007年2月研制成功了T6型手動、自動調(diào)光熒光燈，使公司產(chǎn)品從傳統(tǒng)節(jié)能照明設備提升到了智能照明的新高度，上海東方衛(wèi)視對此進行了相關報道。